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改造中国制造:互联网与大牌代工厂的化学反做
发表日期:2019-11-09 15:41| 来源 :本站原创 | 点击数:72次
本文摘要:钟永强很快就体会到了不同。以往为大品牌代工时,他们只管生产,并不直接面对消费者。现在宝发的工作人员要时时关注细节:中国消费者和西方消费者的身材有别,许多服装品牌往

  钟永强很快就体会到了不同。以往为大品牌代工时,他们只管生产,并不直接面对消费者。现在宝发的工作人员要时时关注细节:中国消费者和西方消费者的身材有别,许多服装品牌往往一批牛仔裤既在国外卖,又在中国卖,在必要商城上,宝发会根据消费者的身形,制造更符合中国消费者身材的牛仔裤。

  随着必要订单的增多,宝发发现自己越来越了解消费者了。他们不断尝试打造爆款,及时下架不受欢迎的款式,响应市场的速度越来越快。“我们从未像现在这样真切地感受到消费者的气息。”罗洪伟说。

  2018年,宝发在必要商城上的销售额是3000多万元。虽然这只占工厂6亿元总营收的很少一部分,但从2015年至今每年增长逾20%。

  化妆品公司广州栋方股份董事长唐新明也有一颗做自主品牌的心。化学专业出身的唐新明1992年来到广东打拼,数度创业,一直在洗护与化妆品行业奋斗,在原料、供应链、技术上积累了丰富经验。栋方也成为欧莱雅、联合利华等多家国际大牌的供应商。

  和钟永强一样,唐新明也曾试图打造自己的品牌,但没能成功,零售渠道是他无法解决的问题。“我们的积累一直没有渠道去跟消费者对接,价值无法充分实现。”

  2016年9月14日晚,必要商城分管供应链的合伙人成建勇正要从深圳登机返京时,被唐新明电话“截机”,当晚11点,成建勇赶到广州,与唐新明一直聊到次日凌晨4点,让栋方成了第一个入驻必要商城的化妆品企业。

  2016年底,栋方推出Fewruer品牌在必要商城销售,到2018年销售额已接近1亿元,占栋方集团全部营收的十分之一左右。比例虽然不高,但唐新明认为“这代表未来,是方向”。

  包括服装和化妆品在内,必要商城的商品涉及25个行业,它们中的大多数有一个共同点,就是生产端与消费端之间环节多,利润大头被中间环节拿走,生产商所得有限,消费者也难得实惠。成建勇的团队有一套选择行业和合作工厂的标准,其中很重要的一条就是消除中间环节的空间大不大,这决定了制造商和消费者的获益空间大不大。

  眼镜行业就是这样一个典型。“在眼镜店里,一副近视眼镜要上千块钱,每次买完眼镜走出店门都有挨宰想骂人的感觉。”消费者刘志刚告诉《财经》记者。经朋友推荐,刘志刚2016年在必要商城上购买了第一副近视眼镜,2018年买了三副,今年3月又下单一副,他已经成为必要商城的重度眼镜用户。

  中国眼镜行业最大的痛点是零售价格高,好点的近视眼镜价格动辄几千元。因为价格高,配镜不方便,很多人都不会定期验光,配镜频率低,许多消费者也不去购买价格更高的抗疲劳、抗紫外线、带度数墨镜等功能性眼镜。

  正是看到了眼镜行业的这一痛点。2015年初,毕胜找到视悦光学,希望其入驻必要商城。

  视悦光学是全球最大眼镜公司法国依视路的镜片提供商,所在地江苏丹阳是中国镜片之都,全球50%、中国80%的镜片都出自这里。

  起初,做惯了代工的视悦对毕胜的邀请并不感冒,和充分竞争的服装行业不同,中高端光学镜片是个寡头垄断市场,依视路是其中最大的寡头,为其代工的视悦日子也挺舒服。但是,毕胜和成建勇一遍遍地来访之后,视悦留学英国回来的80后“少东家”王翔宇动心了。并与毕胜成立了一家合资公司必看科技,推出“必然”这一眼镜品牌,专门负责必要商城的订单。为显示诚意,合资公司最初的运营资金由小股东毕胜提供。

  王翔宇也非常清楚中国眼镜行业有巨大的效率改善空间,他对《财经》记者分析,一家线下眼镜店平均每天的配镜数只有两三副,而店面租金、导购和验光师等费用都很高,导致线下眼镜店加价率很高。近视眼镜虽是刚需,但价格这么贵,消费频次就低,明明该换镜了,许多消费者也还凑合着用。

  必要商城上价格169元的“必然”近视眼镜,如果在眼镜店里按照非品牌产品销售,价格在600元以上,如果贴牌销售,价格高达2000多元,但它们都是视悦生产的,质量其实一样。同样,配置最高的“必然”眼镜一副400元,眼镜店里按照非品牌售卖价格1200元,贴牌售价高达4000元-6000元。

  “必然”眼镜在必要商城的平均售价是330元。王翔宇的堂妹,必看CEO王盼盼说,必要商城上必看页面的转化率已经从2015年的1%提高到了2018年的10%,即每100个浏览页面的人中,有10个人下单。复购率也不断上升,2018年达到48%,近半消费者在当年购买了两副或更多眼镜。

  2016年,“必然”销售额1000多万元,2018年突破4000万元,占视悦总营收的8%,今年预计能达到8000万元。

  王盼盼说,就销售数量而言,成立不到四年的必看已经和西南地区最大的连锁眼镜店“千叶眼镜”相当,后者成立于1992年,拥有300多家实体店。

  从卖镜片到卖眼镜,视悦看到了不一样的风景,回忆四年前的决定,王翔宇说,“那是一次有战略意义的布局。”

  柔性制造有多难

  在接触必要商城之前,视悦光学的生产线已经实现高度自动化,镜片镜架也都是高度标准化的商品,视悦要做的基本上就是另辟一个分装车间满足必要商城的订单。但对于服装行业的宝发和汉帛而言,情况完全不同,如果不对生产线做柔性化改造,就无法对接来自必要的订单。

  柔性生产并不是新概念,上世纪末就由美国咨询公司提出。当时大规模流水线生产仍是主流,这种生产方式由福特汽车公司发明于20年代,特征是通过精细分解流程来提高生产效率和质量,通过大规模和少品种来实现成本最优。自动化和信息化技术普及后,该模式把人异化为机器的弊端被克服,但生产线变得更加刚性,难以满足个性化小批量的市场需求。

  柔性生产概念刚提出来的时候,个性化还是零星需求,同时柔性生产又被技术供应商出于销售目的描绘得高不可攀,因此制造业普遍认为改造生产线得不偿失。直到近年来个性化小批量需求席卷世界,制造业方才意识到,柔性化是一件必须要做的事情。

  和众多依靠外贸订单发展起来的中国工厂一样,2015年,钟永强发现,虽然订单总量没有减少,但大牌给宝发的订单变得越来越小——10万件的大订单没有了,3000件的订单已经算大订单,几百件的订单成为常态。

  同一时间点,中国最大女装生产商汉帛集团总裁高敏也感受到市场“变了天”,大订单正从中国转移到成本更低的东南亚,那里的工资成本仅为中国的三分之一,电力成本是中国的一半。2015年前后,每年中国有10%-15%的纺织服装订单流到东南亚。

  在行业层面,中国工厂感受到的变化是,订单在变小的同时也来得更快了,“小单快返”成为趋势,品牌商希望通过将订单变小,有需求了再快速追加订单,以降低损耗。

  出现这一情况是因为市场需求的多变加剧了品牌商的库存负担,H&M这些全球大品牌烧掉库存的新闻不时见诸媒体。压力传递到生产端,就是钟永强和高敏看到的变化。

  2008年就开始做电商、天天盯着消费端数据的毕胜比做惯了代工的制造企业更早发现趋势的转变。他绞尽脑汁琢磨的是:如何才能终极性地消灭库存?自己干过的、主流的B2C电商模式肯定不行。减少库存就得精准预测市场需求,但在这个需求碎片化的个性化时代,消费需求极难预测,预测需求与赌博无异。

  苦思之后,毕胜得出结论:只要是“先生产、后销售”的模式,库存就无法避免,如果将这个顺序反过来,先有订单再生产,就可以实现成品的零库存。想清楚之后,毕胜卖掉了手里的B2C电商公司,2014年开张了C2M新概念电商平台必要商城。

  毕胜的盘算是,用新平台的订单给制造端以销定产消灭库存,用优质大牌代工厂的制造能力对接有消费升级需求的新一代消费者,两面受益,自己则抽取比大电商平台低得多的交易佣金,以此吸引制造端入驻。

  想法落地的第一步就很艰难,花了17个月时间、飞行数十万公里、喝掉几百斤白酒之后,毕胜和成建勇才招揽了四家制造商入驻必要商城。但接下来的挑战更大——如何让习惯了一次接一两万件订单、再用一两个月做完这些订单的宝发和汉帛去适应必要商城上一次五十件一百件、几天内就得做完的订单?

  宝发的信息化基础不错,2005年就上了ERP系统,稍作调整就可以与必要商城的后台数据打通,据此实时调整生产任务。挑战在于,当订单规模不断降低时,如何消除规模效应下降所带来的成本增加?

  钟永强认为,柔性化和标准化的平衡是关键。柔性化意味着变化,变化增加意味着成本增加,对冲策略是把需求端的变化转化成生产端的标准化。令人意外的是,实现这一点,宝发并未花大钱做所谓的智能制造升级,而主要是靠对现有生产线做不同的排列组合。

  例如,把原来80人一组、100米长的一字形生产线,变成20人一组、15米周长的U字形生产线。牛仔裤的总工序并无变化,产线变化意味着过去一个人做一道工序,现在一个人得做四道工序。这在中国的工厂能做到,在柬埔寨的工厂就做不到。相应的,达到最低生产成本,柬埔寨工厂对应的规模是6000件,江门工厂从3000件降到了1200件,今年还将降到800件。

  “所谓柔性化产线,就是对产线不同的排列组合以使成本最优。”钟永强如此总结,简单的背后,体现的是工人和管理团队的综合素养。

  汉帛的柔性化则是另外一个故事。

  “你得对生产线做柔性化改造,具备了柔性能力后,你就能拥有新天地。”2015年夏天,成建勇在北京四季酒店对高敏说。虽然那时候他还不能把这事说得很顺溜,但高敏仍然深受触动。这个80后姑娘留学美国六年,在香港工作两年,2011年父亲去世后回杭州接手家族生意。2015年,汉帛的服装代工订单大批流失到东南亚成本更低的国家,高敏去多元化聚焦服装主业的想法却并未动摇。必要商城的出现对她是一个挑战,也是一个机会。

  2016年春,高敏决定与必要商城合作,同时开始改造产线,此后经历了两年磨合期,从设备改造到调整生产流程、更新管理理念,每一个环节都有讲不完的故事。

  以往和H&M、Zara、Max Mara等大品牌合作,汉帛一个订单的交货周期是一个半月到三个月,工厂收到订单,在这个时间期限内按部就班去生产就行。必要商城上的订单,从消费者点击购买到工厂发货,周期是7天-10天。此外,因为每天都有新订单,工厂每天都需要收集订单来定当天的生产。做大品牌订单时,工人两三个月才更新一次业务,做必要的订单则需要快速响应,每天都有变化,工作内容变复杂了。“以前工人就喜欢缝大单,效率高,天天就一个动作,熟悉一个手势,必要的订单今天100件、明天500件,工人一开始都无法应对。”高敏说。

  女装生产是服装品类里最复杂的,汉帛的产品不是工序较简单的体恤、卫衣、衬衫,而是变化比较大的连衣裙、外套、夹克,这些品类仅仅版型就有H型、X型、A型等十几种,要将多变的女装接入柔性生产线,产业链上首先就要做出很多调整。

  传统流水线里,一个款式会停留一到两个礼拜,班组长完全有时间去做准备工作熟悉产线,而必要商城上一天在线的款式有四五十个,对接必要订单的柔性产线上,生产的款式、件数每天都在变化,面料、工序、设备参数也在变。

  “那个时候因为没人愿意做厂长,我自己做厂长。”在汉帛集团负责智能制造业务的吴桥辉回忆,“当时产线上的班组长每个月都有人提离职报告,因为新工作方式实在让人崩溃。”

  但熬过瓶颈期之后,工人们发现,柔性产线实际上是将自己从固定工位、固定工序上解放了出来,能发挥更多能动性,于是逐渐开始接受新的工作方式。

  “柔性能力关键是人的意识要变,否则上再高大上的设备也没用。”高敏说。她认为智能制造首先是流程改造,人、机(器)、物(料)重新组合。过去机器和人都不动,现在机器不动,人动。

  协调工人柔性工作的是一台连接在缝纫机上的平板电脑(PAD)。PAD上呈现所有服装款式的生产指令、工序步骤。在传统产线上,机器和工人的位置固定,每个人负责一个固定工序。在柔性产线上,机器不动,工人可以根据PAD上的指令和流程走动,照顾多个工序,可发挥空间大。

  服装厂的主要设备是缝纫机,传统缝纫机1000多元一台,欧洲最新款的数控缝纫机1万多元一台,汉帛有1万台缝纫机,都鸟枪换炮的话光硬件投资就得1亿多元。

  “不能一句智能制造,就从欧洲买几千万几亿元的设备,买回来大部分功能又用不上。”高敏说。她举了个安徽同行的例子,花了一个多亿改造工厂,实际用到的东西只有40%。

  汉帛的做法是不买新机、改造老机。铺设网关网线,把缝纫机接入网络,再在缝纫机下安装传感器采集数据,缝纫机上安装PAD显示数据。改造费一台1000元,运维费一台一年600元,可达到数控缝纫机同样的效果。汉帛一共有1万台缝纫机,目前已改造完毕300台,今年将全部改造完毕。

  “生产效率提高3%,改造费就赚回来了,这太容易做到了!”吴侨辉说。

  磨合两年后,2018年起,汉帛的工人已经适应C2M生产模式,可以快速完成少至50件的订单。高敏还惊喜地发现,一些流向东南亚的订单开始回流到汉帛。因为包括运动品牌在内的许多大品牌都在找柔性供应链,他们看到汉帛的产线后“都惊呆了”。

  因为这个变化,2018年高敏受邀进入由全球6个核心供应商组成的H&M战略顾问团,此前汉帛与H&M合作27年,汉帛的管理层还从未进过这个顾问团。

  “一年之内趋势就全变了。”高敏说。

  柔性制造能力帮助汉帛拿回了国际订单,也为汉帛接到了更多国内订单。2018年,汉帛6亿元的营收中,必要商城订单带来的数字是3000多万元,这个数字虽然不大,但柔性需求的增长很快,高敏预计2019年汉帛在必要上的营收会增长30%。包括必要在内的电商订单量将占到汉帛订单总量的20%。但营收并不是高敏最关心的,“跟必要合作,最重要的是它和你一起探索C2M2C的flow该怎么创造。”

  高敏和吴侨辉还意识到,汉帛的柔性能力不仅能帮自己,还能帮同行。许多服装企业都看到了柔性生产是未来方向,但它们不知如何才能具备相应能力。

  “怎样把柔性化需求标准化、模块化,怎样打通人机物的数据流,这两三年我们摸索出很多经验,我们想把它沉淀下来,服务行业。”吴侨辉说。

  汉帛为此成立了哈勃智慧云公司,吴侨辉出任常务副总裁。他并不担心形形色色的“数字化赋能者”会让新公司没饭吃,因为“行业Knowhow,外人不可能懂,不懂你就没法解决行业痛点”。

  过去三年,汉帛换了三拨外部供应商开发柔性制造系统,但都不好用,最终在供应商的协助下自己做了一套系统。目前,汉帛在上海有一个30多人的工业互联网技术开发团队。

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